ساختارسازمانی
./51
بیگانگی شغلی
گفتنی است، ضرایب بالا بیانگر مقادیر R (ضریب همبستگی پیرسون) بوده و برای تبیین واقعی روابط، باید با بهرهگیری از توان دوم این ضریب، از 2R (ضریب تعیین) بهجای آن-ها استفاده نمود؛ بنابراین، باتوجه به نتایج بالا،تغییرات دو به دو متغیرهای پژوهش بهشرح زیر نسبت بههم قابل تبیین است:
رهبری تحولآفرین با فرهنگ سازمانی 35 درصد، با ساختارسازمانی 22 درصد و با بیگانگی شغلی نیز 9 درصد.
فرهنگ سازمانی با ساختار سازمانی 8 درصد و با بیگانگی شغلی 32 درصد.
در نهایت ساختارسازمانی با بیگانگی شغلی 26 درصد.
برای مثال همانطوریکه ملاحظه میشود، بین رهبری تحولآفرین با فرهنگ سازمانی همبستگی 59 درصدی وجود دارد و این مقدار با توجه به ضریب تعیین مربوط، بیانگر آن است که 35 درصد از تغییرات این دو متغیر به واسطهی هم قابل تبیین است.
3-نتایج آزمون فرضیه ها
وضعیت مدل با توجه به دو حالت تخمین استاندارد و اعداد معناداری بهشرح زیر است:
الف) مدل درحالت تخمین استاندارد :

Chi-Square=225.52, df=114, P-value=0.00000, RMSEA=0.069 نمودار 2. آثار متغیرهای مدل در حالت تخمین استاندارد
همانطوریکه بیان شد،یکی از اهداف اصلی پژوهش، تعیین میزان اثر مستقیم و غیر مستقیم رهبری تحولآفرین بر روی بیگانگی شغلی کارکنان است،که جدول 3 با توجه به ضرایب بهدست آمده از نمودار بالا گویای آن است.
جدول 3 . تأثیر متغیرهای مستقل بر روی متغیرهای وابسته
متغیر مستقل متغیر وابسته حالت معنا داری میزان اثر نوع ا
رهبری تحول آفرین فرهنگ سازمانی 59% مستقیم معنادار
رهبری تحولآفرین ساختار سازمانی 47%- مستقیم معنادار
رهبری تحولآفرین بیگانگی شغلی 28% مستقیم غیرمعنادار

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

رهبری تحولآفرین بیگانگی شغلی 29%- غیرمستقیم معنادار
فرهنگ سازمانی بیگانگی شغلی 60%- مستقیم معنادار
ساختار سازمانی بیگانگی شغلی 48% مستقیم معنادار
جدول بالا بیانگر این واقعیت است که فقط اثر مستقیم رهبری تحولآفرین بر روی بیگانگی شغلی غیر معنادار است و کارکنان افزایش قدرت تحولآفرینی رهبر را معادل افزایش بیگانگی شغلی خود تلقی مینمایند. از طرفی بهمنظور نیل به اهداف اصلی پژوهش، فرضیههای سهگانه پژوهش بهدلیل وجود متغیرهای میانجی فرهنگ سازمانی وساختار سازمان به پنج فرضیه بهشرح زیر تبدیل و آزمون شدند.
فرضیه اول: رهبری تحولآفرین در دانشگاه پیامنور بر روی بیگانگی شغلی کارکنان اثر دارد.
فرضیه دوم: رهبری تحولآفرین در دانشگاه پیامنور بر روی فرهنگ سازمانی اثر دارد.
فرضیه سوم: رهبری تحولآفرین در دانشگاه پیامنور بر روی ساختار سازمانی اثر دارد.
فرضیه چهارم: فرهنگ سازمانی در دانشگاه پیامنور بر روی بیگانگی شغلی کارکنان اثر دارد.
فرضیه پنجم: ساختار سازمانی در دانشگاه پیامنور بر روی بیگانگی شغلی کارکنان اثر دارد.
پس از آزمون فرضیهها به کمک آزمون مدل تحلیل مسیر و مشخص شدن وضع مدل در حالات تخمین استاندارد، همانطوریکه از نمودارشماره 2 و خلاصه اطلاعات مربوط به آن در قالب جدول 3 پیداست،کلیه فرضیهها بهجز فرضیه اول تأیید شدند.

ب)مدل در حالت اعداد معناداری:
OC1 8.45

Chi-Square=225.52, df=114, P-value=0.00000, RMSEA=0.06 9
نمودار 3. مدل در حالت معناداری
با توجه به نمودار صفحه قبل، ملاحظه میشود کلیه روابط علی بین متغیرهای مکنون برون- زا و درونزا (به جز رهبری تحولآفرین بر بیگانگی شغلی) و همچنین کلیه روابط بین متغیرهای مشاهدهگر درونزا با متغیرهای مکنون درونزا ( به جز متغیر سوم فرهنگ سازمانی، یعنی کار تیمی هماهنگ و منسجم) و نیز تمامی متغیرهای مشاهدهگر برونزا با متغیر مکنون برونزا و سایر پارامترهای مدل معنادار هستند؛ زیرا مقدار معناداری همه ضرایب از عدد شاخص 96/1 بزرگترند؛ بنابراین کلیه فرضیههای پژوهش به جز فرضیه اول در مدل تأیید شده است.

نتیجهگیری و پیشنهادها
با تأیید فرضیههای دوم و سوم مدل؛ یعنی تأثیرگذاری مستقیم رهبری تحولآفرین بر فرهنگ سازمان و ساختار سازمانی و همچنین تأیید فرضیههای چهارم و پنجم( تأثیرگذاری مستقیم فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی بر بیگانگی شغلی) و رد فرضیه اول(تأثیرگذاری معکوس رهبری تحولآفرین بر بیگانگی شغلی) میتوان نتیجه گرفت که در این مدل، از دید کارکنان علمی و اداری دانشگاه، فرهنگ و ساختار سازمانی در نقش متغیر میانجی هستند که رهبری تحولآفرین میتواند از طریق آنها بر روی بیگانگی شغلی کارکنانش تأثیر غیرمستقیم داشته باشد، ولی از تأثیر مستقیم جهت کاهش بیگانگی شغلی ناتوان است. نتایج پژوهش با یافتههای دیگر پژوهشگران در زمینه اثر منفی ساختار های بوروکراتیک بر روی بیگانگی شغلی کارکنان همخوانی داشته ولی از حیث اثر رهبری تحولآفرین بر روی آن متفاوت است؛ زیرا برخلاف پژوهشهای قبلی،کارکنان دانشگاه افزایش قدرت تحولآفرینی رهبر را معادل افزایش سطح بیگانگی شغلی خود تلقی می-نمایند؛ بنابراین در این رابطه، موارد زیر پیشنهاد میشوند.
با توجه به تأیید اثر مثبت و معنادار سبک رهبری تحولآفرین بر روی بیگانگی شغلی در مطالعات اندیشمندانی همچون آکتف [3] در سال 2003 و برخورداری این نوع رهبری از شاخصهای ارزشمندی چون توانمندسازی کارکنان، الهامبخشی به آنان، ملاحظات فردی و شخصی ایدهآل مدیران نسبت به پیروان و نظایر آن، بهنظر میرسد علت اصلی رد فرضیه شماره 1 (اثر رهبری تحولآفرین بر روی تعدیل بیگانگی شغلی)، عدم آشنایی مدیران و کارکنان دانشگاه با ابعاد و مؤلفههای این سبک و اثربخشی و ارزشمندی آن باشد؛ بنابراین، برگزاری دورهها و کارگاههای آموزشی مختلف بهمنظور بسط و ترویج مؤلفهها و شاخصهای واقعی آن، میتواند در آشنایی کارکنان و مدیران با سبک رهبری تحولآفرین و نقش ارزنده آن در تعدیل بیگانگی شغلی مؤثر واقع شود.
توجه بیشتر مسئولان دانشگاه به فرهنگ اثربخش سازمانی(OEC) و تقویت ابعاد و نشانگرهای مختلف آن نظیر انعطاف بهینه در مقابل تغییر و همراستایی اهداف کارکنان و سازمان، با توجه به نقش بالایی که کارکنان در رابطه با تعدیل بیگانگی شغلی خود، برای این نوع فرهنگ قائل شدهاند.
لزوم آسیبشناسی و بازنگری در ساختار سازمانی فعلی دانشگاه با توجه به تأیید اثر معنادار ساختارهای سازمانی بوروکراتیک از جمله اثر ساختار شعبهای و چند بخشی دانشگاه بر روی افزایش سطح بیگانگی شغلی کارکنان و در صورت امکان جایگزینی آن- ها با ساختارهای سازمانی موفق و کارآمدی همچون ساختارهای سیال و بخشبندی مبتنی بر تیمهای کاری.
محدودیتهای پژوهش:
الف: محدودیتهای موضوعی
از محدودیتهای عمده مربوط به موضوع پژوهش به موارد زیر میتوان اشاره نمود:
1-کمبود منابع و مĤخذ علمی و پژوهشی فارسی در داخل کشور که از انجام ندادن پژوهشهای کافی و لازم در رابطه با متغیرهای اصلی پژوهش، بهویژه در زمینه رهبری تحولآفرین نشأت میگیرد .
2- شدت و فراوانی آراء در حوزه نظری مربوط به مباحث رهبری و در نتیجه پراکندگی وسیع مطالعات تجربی در این حیطه در کشورهای غربی، بهخصوص در بعد رهبری تحول-آفرین.
ب: محدودیتهای عمومی
نبود علاقه، روحیه و نیز فرهنگ متعالیش تحقیق و پژوهش در بین افراد و سازمانهای کشور که کار مطالعاتی و بهخصوص گردآوری دادهها را برای پژوهشگران دشوار می-سازد.
ناآشنایی بخشی از افراد مورد مطالعه در جامعه و نمونه آماری با مفاهیم، متغیرها و سازههای بهکار رفته در پژوهش و درنهایت ضرورت صرف زمان و وقت بیشتر برای توجیه افراد و جمعآوری دادهها و اطلاعات.
مشکلات مربوط به تعریف عملیاتی سازههای ذهنی و عملیاتی نمودن و اندازهپذیر کردن مؤلفهها و نشانگرهای مربوط به آنها.

منابع
پرهیزگار لیلا (1387). دانشگاه پیامنور در یک نگاه. تهران، انتشارات سازمان مرکزی دانشگاه پیامنور، چاپ اول .
Abdullah M. Abu- Tineh & et al (2008). Kouzes and Posner model in practice: the case of Jordanian schools. Leadership & organization development journal; 29(8): 648-660.
Aktouf O. (1999). Management and theories of organizations in the 1990s: Toward a critical radical humanism. Academy of Management Review; 17(3): 407-431.
Avolio B, Bass B (2004). Multifactor leadership questionnaire, third edition. Mind Garden, Inc.
Avolio B. J, Bass B. M (2004). Multifactor leadership questionnaire sampler set: Manual, forms and scoring key. Menlo Park, CA: Mind Garden. Retrieved August 1, 2006, from http://www.mindgarden.com/products/mlqr.htm.
Bass B. Riggio R (2006). Transformational leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Burns J.M (2003). Transformational Leadership. New York: Atlantic Monthly Press.
Conant D. Donald. (2007). Exploring leadership style, organizational culture, and Financial Performance in Family Firms. A dissertation presented to Gonzaga University.
Dan L. Bragg (2008). The application of transformational leadership among Christian school leaders in the southeast and the mid- Atlantic north regions, A doctorial dissertation presented to the faculty of the school of education liberty university.
Dvir T, Kass N, Shamir B (2004). The emotional bond: Vision and organizational commitment among high-tech employees”. Journal of Organizational Change; 17(2): 126143.
Gill Roger (2006). Theory & practice of leadership. British, London, Sage Publications.
Gioconda Quesada & et al (2008). A road for achieving an international measure and understanding on leaders’ behaviors. Leadership & Organization Development Journal; 29(8): 678-692.
Gumusluoglo L, Ilsev A (2008). Transformational leadership, creativity and organizational innovation. Journal of business research: 1-13.
House R.J, Spangler W.D, Woycke J (1991). Personality and charisma in the US presidency: a psychological theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly; 36(3).
Kelloway K.E, Barling J, Helleur J (2000). Enhancing transformational leadership: the roles of training and feedback, Leadership and Organization Development Journal; 21(3): 145-149.
Mark R. Testa (2008). Leadership and organizational citizenship behavior, International journal of hospitality; 21.
Mendoza Maria Jesus Suarez (2007). The impact of work alienation on organizational citizenship behavior in the Canary Islands”. International Journal of organizational Analysis; 15.
Michele R. Frey (2007). Personality, lifestyle & transformational leadership from a humanistic perspective. A dissertation Presented in the College of Education, Georgia State University.
Oshagbemi Titus (2004). Influence on the leadership styles and behavior of managers and employee relations. Age journal; 26.
Ray T. Kest (2007). Transformational Leadership and its Outcomes in a Local Government. A dissertation presented in Walden University.
Sarros, J.C. C, Tanewski, G.A, winter R. P, Santora, J.C. (2002). Work Alienation & Organizational Leadership, British Journal of Management; 13: 285-304.
Schrieheim, CH. A. & et al (2006). An investigation of path- goal and transformational leadership theory predictions at the individual level of analysis, the leadership quarterly; 17.
Shamir B, House R. J, Arthur M. B (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science; 4: 577-594.
Smith Brien N, Montogno Ray V, Kuzmanko Tatiana N (2004). Transformational and Servant Leadership: content and contextual comparisons. Journal of Leadership and
Organizational Studies; 10(4): 80-91.
Stone A. Gregory Russel, F.Robert, Patterson Kathleen (2004). Transformational versus leadership: A difference in leader focus, Leadership and organization development journal; 25(4).
Vera D, Crossan M (2004). Strategic leadership and organizational learning, Academy of Management Review; 29(2): 222-40.
Willem Annick & et al (2007). Impact of organizational structure on nurses’ job satisfaction: A questionnaire survey.

  • 1

پاسخ دهید